当今，在世界各国，具有宗教背景的慈善团体无疑是非政府组织中非常重要的组成部分。从整体上看，这类团体无论在规模上，还是影响力上都大于非宗教慈善团体。作为华人世界最大的宗教慈善团体，台湾佛教慈济基金会自从1966年由证严法师创办于台湾花莲县以来，经过了42年的发展，会员由最初的30人发展到现今的超过400万人，组织也延伸到了全世界五大洲的28个国家和地区。

     短短的42年的时间，慈济为什么能够从一个默默无闻的团体发展到华人世界最大的慈善团体？从人力资源管理的角度来看，是哪些关键因素帮助慈济取得如此巨大的成功？慈济将来想取得更大的成功，还需要对其管理作哪些方面的变革和发展？

 

     一、慈济的历史与组织成员

 

     慈济基金会的创办人王锦云，1937年生于台中县清水镇，15岁时因母亲生病发愿减寿并开始茹素，后投入普明寺印顺长老门下，取名“证严”字“慧璋”。出家后，证严法师循着其师印顺法师“人间佛教”的思路，以“为佛教、为众生”的理想为目标，立志把佛教精神推展到社会每个阶层。

     1966年证严法师在经历一些现实环境的冲击后，认识到必须更积极关怀社会苦难者，在花莲创办“佛教克难慈济功德会”[1]。从最初缝制婴儿鞋和30个信众每人每天节省五毛菜钱开始，点滴储蓄、累积基金。

1985年，慈济把慈善的脚步跨出台湾。1991年慈济开始了国际赈灾的行动。23年间，慈济的救助对象遍布世界的65个国家和地区。2001年的9月11日，在纽约世贸中心遭到两架飞机的撞击后，美国警方迅速封锁了世贸中心周围的区域，只有三个团体被批准进入现场救灾。在这三个团体中，除了国际红十字会，基督教最大的慈善组织——基督教救世军之外，慈济也被批准进入现场救灾。

      慈济为了两岸人民的交流也做出了非常大的努力。1991年，我国长江流域遭受百年不遇的大洪水，当时证严法师毅然决定发起赈灾活动。当年两岸关系刚刚解冻，两岸人民之间仍然存在非常大的不信任感，台湾很多民众对证严法师的决定很不满。对此，证严法师回应说，在我的眼里只有苦难。17年来，从骨髓捐赠到建设希望小学，从长江水灾的大堤上到汶川地震的废墟边，台湾同胞通过慈济传递对于大陆同胞的爱，慈济为两岸中国人建起了一座爱心的桥梁。

 

      42年来，慈济取得了迅速的发展。从规模上看，1985年，慈济只有433位“委员”和6万名的“会员”，到了2007年，慈济已经有32980位“委员”和超过500万的会员。今天的慈济世界，已经形成了“慈善、医疗、教育、人文”四大志业体系和“慈善、医疗、教育、人文、骨髓捐赠、国际赈灾、社区志工、环保”八大脚印。

      在这样一个庞大的组织内部，主要有以下几种人员：

 

      会员。会员是每月定期向慈济捐款的人。大部分委员会每隔一个月左右去访问会员，收取他们的捐款，通报慈济最近发生的事情，会员们大部分很少积极参与慈济的活动。

 

      委员。委员是慈济组织中的核心。他们的工作包括劝募善款，访问关怀低收入户，慰问救助受灾人员。此外，委员必须参与所在分会的各项活动和会议，吸收新会员加入慈济。慈济内部的所有决策的推动和执行，全部依靠委员。

      董事。慈济是财团法人基金会，所以设有董事会，共由七位董事组成。董事由慈济的核心——静思精舍推荐，董事长由董事会选举产生，目前的董事长是证严法师。董事会是慈济的最高决策机构，主要负责各项计划及预算、决算的审议核定，基金的管理和运用等事宜。

      志工。慈济基金会的的大部分事务是通过过委员的带领下的志工努力完成的。他们是不领薪水的志愿服务者。在慈济看来，志工要比志愿者更进一步，志工将付出、服务人群当作志向，出钱又出力，有责任心、使命感，不计较时间、体力的付出，能克服艰难，完成任务，并且做得满心欢喜。根据服务对象的不同，有在慈济会所担任清扫任务的“福田志工”；有为慈济人提供餐食服务的“香积志工”；有在环保站做垃圾分类回收的“环保志工”，也有将回收的垃圾做成各种用品的“巧艺志工”；有在慈济医院担任服务工作的“医院志工”，有关怀独居老人的“敬老志工”。

     职员。职员是整个慈济体系中唯一拿薪水的人，他们像一般工作人员一样，受慈济的雇佣，完成整个慈济体系的一些日常工作事务，他们包括慈济医院的医生、护士，慈济大学的教师、行政人员，慈济人文志业中心的媒体人员，慈济总部各部的工作人员等。值得一提的是，同一般的职员相比，由于慈济的宗教性慈善团体的性质，所以慈济的职员除了完成一般的工作之外，还需要完成一些其它的工作。比如慈济大学的部分行政人员每天早晨上班前要听证严法师开示，慈济医院的医生和护士需要学习手语歌等。

 

      二、慈济的组织结构与组织文化

 

      （一）    社区志工为主体的组织再造

 

      组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。早期慈济委员的组织，由各个慈济委员透过人脉，传播慈济刊物，介绍慈济，推展理念，吸引亲朋好友加入慈济并收取功德金，新加入慈济的委员再发展他们的亲朋好友加入慈济，慈济将这种模式称为“母鸡带小鸡”模式。

      学者们对美国的志工研究发现，美国大部分志工是通过他们的社会网络，借由他们的朋友、家人和同事被招募进来的。例如Sills（1957）的研究发现，所有志工中，只有10%是自发来参加的，有52%是被朋友介绍来的， 20%是被同社区的人介绍来参加的，还有18%的人是被同事介绍来参加的。此外，Pearce（1993）对七个志愿团体的研究发现，志工中有64%是被原有的人际网络所招募的，有29%是被广告或宣传所招募的，11%的人是因为自身对于某一组织有所了解而加入的，剩下的7%是那些组织的创立者。由此我们不难发现，非营利组织大部分志工的招募还是通过朋友、亲戚和同事所招募而来的。

 

      在中国的文化背景下，社会网络的作用显得尤为突出。通过社会网络吸引会员加入是最有效的一种方式。慈济早期的组织发展模式就是建立在中国传统社会的人脉基础上。这种方式在组织发展的初期，能够迅速吸纳大量的人员进入组织。其运行机理和我国前些年传销的运作模式具有很大的相似性。丁仁杰（1999）的研究表明，有86.8%的人是通过各种各样的社会网络加入慈济，有10.5%的人是通过传播媒体而加入慈济，还有2.6%的人通过散发传单等公开的活动加入慈济。但是对于组织来说，这种模式最大的问题在于组织内部的成员是通过感情和亲情来连接的。人与人之间的纽带不是制度而是情感，这样会使得组织的稳定性很差，而且在内部出现矛盾的时候，组织极容易滋生非正式团体。当这些非正式团体发展成为派系之后，整个组织的运行就必须在派系间利益的博弈中进行，组织的精力会大量消耗在无意义的妥协当中，组织对于外界要求的响应速度也会大大降低。

 

     1996年，贺伯台风袭击台湾，台湾的中南部受灾严重，由于交通中断，虽然慈济最终还是第一个到达现场救灾，但是还是有很多民众不满的质问说“慈济的人怎么到这个时候才来”。这句话震动了证严法师。经过思考，她认为如果当时当地的慈济委员能够在灾害发生的时候，更有效的组织当地的民众开展救灾的行动，那就可以更为迅速，更有针对性的展开救灾工作。这促使证严法师坚定的推行了慈济有史以来最大的一次组织结构再造。

 

     1997年开始，证严法师决定改变慈济委员原有的人脉推动模式，推广“社区志工”计划。计划要求慈济委员改以社区为单位，于各地推展健康照顾、环保志工、社区绿化等工作。证严法师认为，在现代商业社会中，邻里间关系普遍要比传统社会冷淡，社区志工就是在慈济委员穿针引线的作用下，通过邻里间的关怀与照顾，建立起社区自主、自治、自救的社区集体意识，建构社区居民对自己居住的地点的认同，催生社区“生命共同体”意识。证严法师希望通过这样的再造，让每个都人从自己家做起，关怀邻居、关心公共事务。这样，当遭遇意外时，所在的社区内自然就有许多慈济人可以就近伸出援手。另外，由慈济人推动社区志工工作，使得慈济能更深入社区各层面，号召更多的社区居民成为慈济的会员和志工。

 

     在组织规模上，证严法师认为，如果有某个社区志工组织的慈济委员超过了20人，那么就要分出新组，独立运作。小组人数少，组长才能照顾周全，关怀得体。当举行大型活动时，又整合多个小组的能力，“小组关怀、多组活动”，这样可以有效的运用资源。（潘煊，2004：345）。这种组织形态使慈济的基层组织能同时发挥了小团体“灵活”的优势和大组织“规模”的优势。有学者认为，从社会学角度来看，社区在个人与社会之间，具有关键性的位置，证严法师提出的“社区志工”的构想，以社区守望相助为核心，同时具有整合个人及社会的功能。（张维安，1996：260）。

 

     在证严法师提出这个组织变革计划的时候，很多人对于这个计划是难以认同的。主导这次变革的慈济委员王文茜说，以前慈济的组织模式是典型的“母鸡带小鸡”的模式，后来的慈济人是在前面的慈济人的带领下一路走来，通过各种活动，已经建立起默契，现在要打乱重来，这样的默契会在么？组长带的动组员么？（汪士淳等，2000：33-34）当时的改革遭到了委员很大的反对。但是证严法师坚持这样的改革。在这一过程中，很多人因为不能忍受组织再造带来的阵痛，离开了慈济。

 

     但是从今天看来，以“社区志工”为主题的组织结构重整无疑是成功的。这次再造活动打破以前靠熟人建立起来的“母鸡带小鸡”的组织模式，彻底切断所有慈济人之间原有的感情纽带，将组织依区域进行重新调整。这次的组织重整，将过去慈济人对朋友感情的认同变成对慈济的组织认同，对于一个组织来讲，这种变革无疑为组织将来的进一步发展扫清了障碍。

 

     经过这一番重整后，整个慈济体系对于突发事件的响应速度和效率均有了巨大的提升，这种提升在台湾921大地震之后的救灾活动中被充分的体现出来。

 

     1999年9月21日凌晨一点四十七分，台湾发生了里氏7.3级的强烈地震，慈济人在灾后以社区为单位，开展了比政府更有效率的救灾活动。

 

      地震中，台北市松山“东星大楼”和台北县新庄“博士的家”两栋大楼垮塌。两点刚过，与“东星大楼”相邻的台北市抚远街社区的慈济人柯武雄、蔡铭洪已经出现出现在现场开展救灾的工作。身为厨师的蔡铭洪在现场发挥自己的特长，三点不到已经竖起了慈济绿色心莲图案的白色帐篷，为灾民提供热腾腾的食物。（汪士淳等，2000：6-7）

 

     同时，各地社区志工自发的集结，凌晨三点，台中分会成立了救灾中心，收集到第一批会员捐献的救灾物资，开赴震中南投县开展救灾活动。9月21日清晨五点半，在受灾现场，慈济人已经为当地灾民送上热腾腾的早餐。

 

     位于震中的南投县的慈济人的举动，也让我们看到了社区志工团体之间互相扶助而带来的巨大力量。在921大地震发生之后，当地有位有幸逃过一劫的慈济人，冒着余震随时会来，她的房屋随时会倒塌的危险，跑回房间。她没有去找自己的金银首饰、存折信用卡，而是找到自己的慈济的制服，拿出炊具，把冰箱里所有的吃的都抢运出来，然后在家门口的空地上煮饭给邻里吃。这位慈济人后来在做心得分享的时候，她说，她当时也没想太多，只是平时每次培训都这么做，灾难来了也像演习那样再做一次而已。当被问到，当时为什么毫无保留拿出自己所有的食物给社区的居民的时候，她说，她相信其它社区的慈济人会很快赶到她身边支持她，所以她没有必要有所保留。[2]

 

     9月21日晚上，有了之前的国际赈灾的经验，慈济的协调中心画出了未来十天左右的人力需求表，由各个地区成立的车辆和人力调动中心来统一认领任务，然后分配给下属的各社区志工。这样，一方面避免了不必要的人力和资源的重复使用带来的浪费，另一方面也保证了每位志工的安全。

     在921地震的救灾行动中，也有一些零星的团体随后赶到现场，但是他们救灾的效果和效率难以和慈济相比。其实，慈济人面对大型救灾的默契和效率，要归功于慈济日常大小活动的演练。大到海外义诊，小到社区茶会、静思语亲子营，每次活动前，慈济人总要详细规划，画出场地配置图，做出人力分工轮值表。事后的检讨会上会形成字形式的检讨报告，在慈济各个社区志工之间传递分享，使得慈济的救灾活动精益求精，不断改进。

 

     （二）家庭式的组织文化

 

     慈济的系统能如此高效运行，除了组织结构上采用了社区职工的模式之外，慈济系统内部家庭式的组织文化，浓郁的家庭氛围，也保证整个慈济系统内部形成相互支持，相互扶助的工作环境，增强慈济整体的凝聚力。证严法师认为慈济人是同修同道的法亲，弥足珍贵，大家不但同志而且同道，甚至归向同一个目标，所以慈济事业需要大家“手牵手，心连心”来努力。在张培新（2006）看来，证严法师与弟子信众之间其实超越一般的师徒关系。证严法师对弟子们的衣食住行和安全亦时时流露关怀之情，她不只是“师父”或年轻一代称呼的“师公”，也是数百万“慈济人”的“大家长”，许多弟子视她为“再生父母”。

 

     在慈济组织内部，这种家庭式的组织氛围是建构在一系列仪式上的。在慈济内部，慈济人彼此之间以“师兄”、“师姐”互称。慈济两所大学的学生称年长的慈济委员为“爸爸”、“妈妈”，学佛营和志工队的学生称呼带队的委员为“队辅妈妈”, “队辅爸爸”或“师姑”，“师伯”。这些模拟亲属的称呼，使慈济成员间的关系愈益密切，并构成“家庭式”的网络关系。此外，慈济体系内部认为，慈济的全球总部——位于台湾花莲的静思精舍为慈济人精神归依的“家”，是慈济人的心灵故乡。“寻根之旅”，就是返回花莲慈济本会静思精舍的“家”，这象征着慈济人在情感上共同的归属认同。

 

     Barker（1984）, Heirich (1977), Lofland & Stark(1965)对宗教团体的研究均发现，新旧成员情感上的连带和密切的互动，是使新成员能够投入一个团体的必要条件。这种与其它的团体成员正面的人际关系，是能够“作为一个接收新信息的桥梁，增加诉求的可信度，和增强使人们去接受新的诉求和行为方式的压力”（Snow & Machalek，1984：183）。如果不产生种种新旧成员间的情感连带，一个新成员要对于组织产生进一步的投入几乎是不可能的。那么，如何让新加入的团体成员能够很好的融入这种家庭式的组织氛围呢？在慈济，这种情感的连带是通过一系列心得分享的活动建立起来的。慈济人会定期组织“心得分享”的活动，每个人把最近自己得到的人生感悟与在座的同伴分享，同时说出自己在生活和思想上的困惑和秘密，由所有的伙伴帮他一起解决。这样的活动帮助组织团体中的成员共同见证对方的成长，同时由于在分享的过程中会产生对于其它成员的心理依赖，所以这种心得分享活动会很快的帮助新成员融入组织内部，同时强化了旧成员间的“家庭式”关系。

 

     这种奠基在彼此信任，情感连带的人际互动网络，促使慈济组织紧密团结，在每次的活动中展现出了强大的向心力。丁仁杰（1999）认为，这种以“家庭类比”为基础的关系模式，在实质上强化了慈济内部成员间的“情感连带”，也影响了慈济人的互动方式。慈济这种“家庭式”的组织文化，运用了家庭比喻和家庭伦理来加强团体的向心力，同时也加深了慈济人的组织认同，并强化了成员间的关系。

 

     三、慈济的人力资源管理策略

 

     （一）    慈济的人员招募策略

 

     慈济能在短短42年间发展到如此巨大的规模，不能不说和其人力资源招募策略有着很大的关系。慈济从开创伊始就很注意发展中年的女性会员加入慈济。直到今天为止，慈济的志工中，女性占到8成以上，[3]这和很多非营利组织完全不同。
 

     慈济基金会早期就是由证严法师带领一群“欧巴桑”起家，至今中年妇女(40岁至60岁之间)仍然是慈济基金会会志工群中的主力。在华人社会的历史上，这可能是第一次有那么大规模的中年妇女们，投入非营利组织的活动。从劝募、收善款，访贫、医院志工的慈善活动，进而延伸到社区志工及赈灾活动。慈济最大限度的将妇女的执行力，从个人、家庭传递到整个社会。

     另外，慈济强调传统贤妻良母，柔和顺从的女性规范，而这种流露付出奉献与温柔善良的母性特征，使得她们参与非营利组织的相关活动的的时候，更加实现高绩效的目标。因为她们具有耐心，肯以低姿态柔声向人劝募；她们深具感性，以真实的情感关怀弱势同胞，而慈善工作所要求的慈悲精神，也与社会所期望的慈爱、关怀、包容的女性角色特征相符。

     慈济的“人间佛教”菩萨行的理念，使这些中年妇女从过去“私领域”的个人网络和家庭生活，进入了“公领域”的社会参与，在现实世界中“行菩萨道”来做慈善服务。这些女性以柔声来进行传统道德教化的慈善社会实践，从传统的束缚中跨出“私领域”的过程中，这些女性成为释放最大动员能量的社会行动者。这种柔性的社会参与模式值得所有慈善团体思考。

     另外，绝大部分的慈济人是通过社会网络加入慈济的，慈济的主体——中年女性影响最直接的是他们的丈夫和孩子。因此今天慈济的很多男性会员和委员都是受妻子影响加入慈济的，他们当中的很多人是企业家，他们进入慈济，为慈济带来了企业界的资源和管理理念，从而进一步促进了慈济的发展。

     另外，慈济非常重视发展年轻的会员。除了有其它宗教背景的学校之外，几乎在台湾的每所大学里都有慈济的年轻人的组织——慈青社。慈青社根据年轻人的特点，举办各种活动，推广慈济的理念，吸引其它年轻人加入慈济。慈济也会在每年的寒暑假举行各种各样的营队，帮助慈青社的干部提升自身的人力资本。慈青社的很多人在毕业之后继续参加慈济的活动，成为慈济组织中最有未来最有希望的团体——慈青学长会的骨干。

     另外，从慈济的发展过程中，我们发现，慈济海外组织的发展是和其国际赈灾的进程同步的。之前没有做国际赈灾的时候，慈济组织即使扩展到海外，也主要在当地的华人社群中发展。自从慈济开展海外赈灾活动以来，慈济开始吸纳各种肤色的人加入。无论是在南非还是在印度尼西亚，慈济在当地的赈灾行动过后，往往伴随着当地大量的人民要求加入慈济，这当中的很多人，对于慈济的活动往往比一般台湾的志工更加投入。慈济在南非的赈灾活动结束后，当地很多黑人妇女加入了慈济，有一些人每个月收入的三分之一要拿出来作为做志工所需的交通费，但是他们依然做的很欢喜。

     慈济能够在短期内发展的如此迅速的另外一个原因是慈济具有极强的包容性。慈善团体特别是宗教性慈善团体一般对于异教徒总会具有一定的排他性，为此，证严法师创造了“做就对了”的慈济哲学，大家都是为了做善事，只要有利于大众的工作，不去争论，只要思考如何把任务做的更好就对了。虽然慈济是一个佛教团体，但是它对于异教徒的排他性几乎可以忽略不计。在这样的情况下，大量认同慈济慈善的理念，但是却并不信仰佛教的人加入慈济。花莲慈济医学中心的首任院长和慈济大学的首任校长都是基督徒，但是这并不影响他们在慈济服务，而且他们在卸任的时候也并没有皈依佛教。对于他们来说，慈济是他们行善举的平台。

 

     （二）    慈济的人员激励策略

 

     几乎所有的慈善团体都会遇到志工流失的问题，志工来到组织完全是出于自愿，但是随着新鲜感的消失，枯燥的重复性工作会让很多人慢慢的离开组织，怎么通过有效的激励手段，能让这些志工留下来。慈济在这个方面有其独到的做法。

 

     同赢利组织不同，慈善团体的工作需要其组织成员凭着一颗爱心去完成，慈善组织的志工得到的更多的是心理上的满足。慈济的激励策略，就在这个心理上的满足上下足功夫。

 

      一方面，慈济充分发挥了自己宗教性团体的优势，通过不断的宣导，赋予志工的活动以无限的意义。佛教布施的理念加上华人社会独有的积功德的观念，使得慈济的志工们的付出相比其它非宗教团体来的更加的有意义。同时，证严法师提出了“见苦知福，惜福再造福”的理念，她要求慈济人要感恩那些被慈济人帮助的人，因为看到了他们的苦，才会让慈济人更加珍惜眼前的幸福，所以帮助他人不是一个“付出”个人时间和精力的过程，而是一个看到别人的苦，从而更加珍惜自己生活的“得到幸福”的过程，将“付出”的过程赋予特殊的意义，变成“得到”的过程，这就使得慈济志工有了源源不断的动力。

 

     慈济非常重视活动设计对于留住组织成员的作用。慈济通过建立组织成员与项目之间的情感联系，留住了大量志工。921大地震后，慈济承担了被损毁的小学校舍复建的“希望工程”。一般的慈善团体的运营方式，都是组织志工在城市里面劝募，然后拿募得的钱去招标，雇佣建筑商来承建小学。

 

     慈济则改变了这种运营模式，从建筑项目一开始，就指定了相应社区的志工来负责。他们的工作主要不仅是募款，而是为学校的重建付出他们自己的劳动。在建筑的过程中，慈济要求建筑工地的工人不抽烟，不嚼槟榔，其目的是防止烟灰和槟榔渣进入正在浇灌的混凝土，影响整个建筑的质量。慈济人这个阶段会在工地上为建筑工人做好各种后勤服务。比如工人擦汗用的毛巾，慈济人负责帮他们清洗干净，而且冬天用热水清洗，夏天用冰水清洗。这样的举动感动了建筑工人，让他们以更认真的态度投入到小学的建设上。当小区建筑完工之后，清理建筑垃圾，植树、搬运桌椅这些工作均是由慈济的志工负责完成。这种重建模式既有效的降低了成本，同时也建立起志工们和学校的感情联系。志工们看着学校从自己的手中一天天的重建，对于学校的情感也伴随着志工们一次次辛勤的汗水在不断的累积。事实证明，这些学校建成之后，志工们到现在还和学校保持着非常紧密的互动关系。

 

      另外，慈济非常重视日常的仪式对于维系组织成员的积极作用。仪式之所以重要，因为人一旦离开神圣事物过久，神圣的感觉便会渐渐消失，所以需要仪式，重复举行的仪式把人拉回到神圣的事物之中（涂尔干，1999[1912]:41-49）。慈济在组织运行中十分注意通过仪式来激励慈济的志工。每天的早晨，慈济人都要在电视机前听取证严法师开示，这已经成为全球大部分慈济人生活中不可或缺的环节。慈济还会不定期的根据当时的情况，来增设一些仪式以强化和激励慈济的志工。作者在慈济做田野调查的时候，四川地震和缅甸风灾刚刚过去，证严法师要求全球的慈济人在每天的13点20分一起高唱《幸福祈三愿》，为四川和缅甸的人民祈祷。除了这些每日的仪式和活动，证严法师认为很多人都在圣诞节庆祝耶稣的诞生，但是佛诞节却很少有如此盛大的庆祝活动。因此慈济在每年的5月11日佛诞日这一天，组织全世界的慈济人在不同的地方一起举行盛大浴佛典礼，庆祝佛诞。这些仪式成功的创造了一个神圣的慈济世界，和“凡俗”的现实世界相对，给慈济人以神圣感，通过一次又一次的仪式，慈济人的神圣感不断得到了强化的同时，慈济人对于慈济的归属感自然得到了加强。

 

     （三）证严法师的魅力型领导

 

      韦伯（2004[1947]）认为除了教士和巫师之外，还有一类宗教人物是先知。韦伯认为先知是凭借个人的禀赋，揭示了一种古老的启示的人。先知是赋有“克里斯玛” (charisma)性格的人，是宗教的创建或者改革者。在韦伯的定义中，具有“克里斯玛”性格的人能够以理智的方式，解释和澄清人与人、人与自然、人与超自然之间的各种关系，并使之系统化，因而总是吸引了大批的信徒。他们是新秩序与新规范的缔造者，当社会出现危机，先知的言语往往都能转化个人心中的原本信念，从而接受先知所提倡的新信仰。

 

     基于韦伯的发现，House (1977)提出魅力型领导理论，他认为魅力型领导是指能够对下属产生下列影响的领导风格，领导过程具有如下特征：阐明目标、树立角色模范和个人形象、激发他人的积极性。

 

     Bass（1985）将魅力型领导描述为领导者和追随者相互影响的一个过程，在此过程中领导者基于合法性权威，在规则与传统的基础上向追随者灌输思想和道德价值观，并激励他们认同和实现超出他们期望的绩效。领导者诉诸追随者价值和感情的过程是其核心特征。

 

      Conger & Kanungo（1988）提出魅力型领导的归因理论，它假设魅力是一个性格归因现象，魅力型领导是追随者对领导者行为的感知基础上的归因，即领导者在领导角色范围内所表现出的行为，透过追随者的认知而被塑造和定义。魅力型领导者对其追随者的影响机制涉及两个过程：一是下属追求领导者的个人认同，这源于下属取悦和模仿魅力型领导者的强烈愿望；二是下属将领导者提出的价值观和信仰内化，即真正接受领导者的态度和信仰，而非简单地模仿领导者的语言和行为。价值观的内在化是下属在履行组织使命的过程中产生内在激励的重要动力。

      证严法师身体力行为所有慈济人树立了典范。证严法师一向自食其力，连花莲静思精舍都是由他的俗家母亲出钱购买。静思精舍不接受供养，它以“一如不做，一日不食”为原则，精舍师傅通过销售自己制作的蜡烛、环保筷等产品来维持精舍的种种花费。所有的捐款都用在基金会的慈善活动上，任何一笔大额花销都提交董事会讨论决定，这极大的赢得了信众的信任。此外，证严法师自律甚严。尽管慈济的整个体系非常的庞大，但是不管多么忙，证严法师每天早晨3点40准时起床，4点20带着精舍师父做早课，7点通过卫星连线的方式和全球慈济人作志工早课，几十多年来从来没有间断过。

      传统佛教中，因为“八敬法”的关系，女众不能独立，必须依靠男众。但是，证严法师以一介弱女子的身份，达到了连男众都难以取得的巨大的成就，在她的带领下，女众从“私领域”进入“公领域”，让社会大众在男众理性、论辩、阳刚的气质之外，发现了女性奉献、牺牲、分享等柔性气质，证严法师颠覆了传统社会对女性角色的刻板印象，重新定位了女性的地位和作用，这种对于人们心中的原本信念的转化，无疑强化了证严法师克里斯玛式的领导风格。

      另外，在遇到困难和挑战的时候，证严法师总能展现她惊人的远见。无论是1991年到大陆华东进行赈灾活动，还是1997年坚决推行社区职工的组织变革，每一次证严法师的远见和她不惜碰撞固有思维模式的勇气，无不凸显了她克里斯玛式的领导特征。

      正如康格和卡努格所描述的那样，慈济从1962年一路走来，能够发展到今天如此之大的规模，证严法师在其中“克里斯玛”式的领导作用是无可替代的。42年间，慈济基金会不但能确实掌握社会的脉动与需求，而且能在变动的社会中发挥超强的适应能力，进而带动社会改革。在这个过程中，证严法师每次总能发现社会前进的方向，确定明确的愿景，她会透过种种分享的方式，来激发慈济人建立共同愿景，从共同愿景下得到所需要的团队行动力，因而创造了高效能的慈济。今天的慈济人言必称上人，但是这并不是对于证严法师语言和行为的简单模仿，而是将证严法师提出的价值观和信仰内化，真正接受证严法师的态度和信仰。

金无足赤，人无完人。慈济的人力资源策略中也有他的问题。证严法师克里斯玛式的领导风格固然保证了慈济在这些年有着很强的执行力和很高的组织绩效，但是同时也使得接班人的选择变得异常艰难。很多宗教团体的发展史无不印证了这一点。“后证严时代”总会来临，慈济面临的选择就有两个，第一个是改变现在组织内领导人克里斯玛式的领导风格，减轻组织对于证严法师继任者的依赖，第二是竖立一个能和证严法师威信和能力相类似的另外的克里斯玛。这两个选择的代价都是降低证严法师在整个慈济世界中克里斯玛的形象。以现在慈济的现状，除非证严法师自己主动这么做，否则这种改变几乎是不可能的。但是如果证严法师主动这么做，那么改变的过程也是她自身领导魅力减退的过程，怎么保证在她个人领导魅力减退的过程中，能主导完成慈济组织如此重大的变革，这其中隐隐存在逻辑上的悖论。因此，接班人问题已经成为了慈济未来发展过程中的一个隐忧。

      另外，慈济的职员管理也是慈济世界需要解决的问题，由于种种原因，我们至今没有看到有关慈济的职员体系中员工满意度的定量研究。但是根据作者在台湾所作的定性研究，慈济的职员的员工满意度情况不容乐观，这会进一步影响到了慈济职员的组织承诺，从而影响慈济建设高绩效组织的进程。关于这方面，期待将来的慈济研究，能贡献相关方面丰富的研究成果。

 

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参考文献：

 

1. 慈济文化志业中心（2008）.慈济年鉴 2007 .台北：慈济文化.

2. 丁佩玉（2000）.学习型组织之研究——以慈济功德会为例，中央大学 .未发表硕士论文.

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注释：

 

 

       （本文转载自：国际学术研讨会论文“21 世纪的公共管理：机遇与挑战”
        http://www.umac.mo/fss/pa/3rd_conference/doc/all%20paper/Chinese%
        20Paper/4panelD/Wu%20Chunbo%20&%20Yu%20Qiang.pdf）